零售企业管理(lǐ)的三重境界(第1页)

　　《韩非子-八经》中曾经对领导管理(lǐ)的境界做过精辟的概括：“下君尽己之能(néng)，中君尽人之力，上君尽人之智。”

　　与此同理(lǐ)的是，在企业管理(lǐ)中也同样存在着三重境界：尽己之能(néng)、尽人之力、尽人之智。

　　首先，我们来看第一重境界——尽己之能(néng)。

　　所谓尽己之能(néng)就是管好自己，干好自己的事情。处于这种境界的领导有(yǒu)两类，一类是刚愎自用(yòng)型，这种领导自视甚高，目中无人。他(tā)们往往认為(wèi)自己所想的都是正确的，自己所做的都是英明的，基本不去倾听下面的声音，也很(hěn)少倾听来自周围同行或合作者的声音。他(tā)们常常一意孤行，直到酿成大错才悔之晚矣。这种人充其量只是发挥了自己的才干而已，他(tā)们或许能(néng)够认识到自己的能(néng)力与潜能(néng)，但是对个人能(néng)力的边界却抱有(yǒu)不切实际的幻想，最后变得无法与人合作，成為(wèi)孤家寡人。

　　另一类是优柔寡断型，这种领导缺乏影响力，在影响别人方面类似于扶不起的阿斗。他(tā)们不能(néng)对事物(wù)进行很(hěn)好的分(fēn)析判断，也缺乏与人沟通的能(néng)力，无法有(yǒu)效地去影响别人，所以最后除了自己领导自己，做埋头苦干状以外，别无他(tā)辙。

　　目前在零售企业这两类领导都已经很(hěn)少见到了，即便有(yǒu)些略带有(yǒu)这种倾向的，其特征也不是那么明显了，可(kě)能(néng)在以前的國(guó)企中我们会见到这种所谓的领导多(duō)一些。

　　其次，我们来看第二重境界——尽人之力。

　　所谓尽人之力，就是制定科(kē)學(xué)的工作计划，制定规章制度和流程，通过严格的奖惩激励来督促下面的员工予以实施，使得员工的工作时间都能(néng)够被充分(fēn)利用(yòng)。

　　达到这种境界的领导可(kě)谓比比皆是，我们周围的领导中99%以上都是处于这种境界。这种领导有(yǒu)着基本的判断力，善于对事物(wù)的发展方向做出洞察，也善于根据事物(wù)的发展阶段做出规划，并将规划变成每年每季每月每周每日的计划，而员工则在他(tā)的宏伟计划中充当一颗螺丝钉的角色，他(tā)所做的一切便是如同管理(lǐ)學(xué)中泰罗制所描绘的萝卜加大棒的模式。

　　虽然这种境界相对于前一种“尽己所能(néng)”的境界来讲已经不知要进步多(duō)少倍，已经能(néng)够感受到团队的力量了，不过，这一境界的局限性也是很(hěn)明显的：团队成员之间的配合还不可(kě)能(néng)做到默契，团队成员对于自身潜能(néng)的认知还停留在比较浅层的阶段，离员工潜力的发挥还有(yǒu)很(hěn)長(cháng)的路要走。

　　企业中科(kē)层组织架构的确立，客观上已经為(wèi)这种领导模式设下了陷阱，很(hěn)少有(yǒu)人有(yǒu)能(néng)力走出这种画地為(wèi)牢的境地，去开创一个自由的、富有(yǒu)活力的、具有(yǒu)高度创造力的团队。

　　最后，我们来看第三重境界——尽人之智。

　　所谓尽人之智，就是能(néng)够充分(fēn)发挥部属及合作伙伴的聪明才智，资源的利用(yòng)已经不再停留于表层，而是能(néng)够深入到内部潜能(néng)的挖掘利用(yòng)了，这显然是进入了一个最高境界。

　　老子所描述的无為(wèi)无不為(wèi)的境界即属于尽人之智的境界。从表面看来，处于这一境界的领导人似乎还不如第二境界的领导者，他(tā)们并不亲力亲為(wèi)、事必躬亲，也并不喜欢对下属过多(duō)地指手画脚，而是放手让下属去干。他(tā)们已经不是靠制度规章这些硬杠杆去表面上约束下属了，而是通过价值观的统一来渗透到员工的内心，使得每一个员工都能(néng)够心悦诚服地追随着他(tā)。

　　显然，在这种境界中，不仅领导者是自由的，部属也是自由的。他(tā)们不必被强制去执行一些次优的、甚至是很(hěn)平庸的决策方案，而是能(néng)够充分(fēn)地发挥自身的主观能(néng)动性，同时充分(fēn)利用(yòng)公司的一切资源，按照最优化的思路去设计方案，然后予以执行落地。我们从下面的美國(guó)全食超市的案例中，就不难體(tǐ)验到这种尽人之智境界的魅力。

　　我相信，用(yòng)不了多(duō)久，在中國(guó)做到尽人之智的企业将会越来越多(duō)，因為(wèi)中國(guó)文(wén)化是追求和谐、追求“求大同存小(xiǎo)异”的，也是最重视人的潜能(néng)开发的。

　　附案例：美國(guó)全食超市公司（来自《联商(shāng)网》）

　　员工自我掌控并决定自身的成败

　　在全食超市，最基础的组织单元不是门店(diàn)，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店(diàn)约由8个团队组成，他(tā)们对门店(diàn)的各个环节进行管理(lǐ)，从海鲜食品到食品制作再到收银。

　　按规定，每位新(xīn)来的同事都会被分(fēn)配到某一团队，通过4周的试用(yòng)，团队成员投票决定这位新(xīn)同事的命运——新(xīn)同事必须获得2/3以上的赞成票，才能(néng)获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用(yòng)应聘者的流程适用(yòng)于所有(yǒu)的应聘者。全食超市相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他(tā)共事的人决定。

　　这种突破性的分(fēn)权管理(lǐ)精神贯穿于全食超市管理(lǐ)模式的每个环节。小(xiǎo)型团队负责所有(yǒu)的核心经营决策，包括产品定价、商(shāng)品陈列、人员招聘和促销策略。以商(shāng)品选择為(wèi)例，团队领导与门店(diàn)经理(lǐ)商(shāng)量之后，可(kě)以自由决定采購(gòu)的商(shāng)品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采購(gòu)决策由公司总部采購(gòu)部门做出，并且明确规定各门店(diàn)经营的产品。此外，大型食品制造商(shāng)為(wèi)了让它们的商(shāng)品占据货架，通常需要支付大量的进场费。

　　然而，在全食超市，没有(yǒu)任何一个总部的管理(lǐ)人员会坐(zuò)在办公室里决定货架上应该陈列什么商(shāng)品。全食超市鼓励门店(diàn)在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可(kě)以进行当地采購(gòu)。因此，全食超市的每个门店(diàn)都有(yǒu)其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店(diàn)经理(lǐ)拥有(yǒu)优先选择权。

　　简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也承担高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店(diàn)各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有(yǒu)权了解公司全部的绩效考核数据。没有(yǒu)一个团队愿意成為(wèi)落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。

　　不难理(lǐ)解，在全食超市，新(xīn)员工的聘用(yòng)决策特别重要，因為(wèi)如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可(kě)能(néng)减少！事实上，公司CEO麦基认為(wèi)，如果各个团队成员没能(néng)勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能(néng)否决雇佣低效率的新(xīn)员工，就不算真正行使了绩效管理(lǐ)的主权。

　　这种高度自治的管理(lǐ)方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理(lǐ)人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的，在保障员工自由运用(yòng)决策权的同时推动了公司的发展。与其他(tā)公司不一样，全食超市的一線(xiàn)员工有(yǒu)充分(fēn)的权利尽力做好对客户有(yǒu)利的事情，也有(yǒu)充足的动力做好能(néng)為(wèi)公司创造更多(duō)利润的工作。

　　在一个科(kē)层體(tǐ)制的公司内部，高层管理(lǐ)者通常只能(néng)发现那些公司中已经普遍存在的管理(lǐ)问题，而这时候采取纠正措施往往代价高昂。在全食超市，商(shāng)业指挥与充分(fēn)的决策权力确保了各类小(xiǎo)问题在行动之前即可(kě)采取措施解决，避免了它们演变成為(wèi)大问题。充分(fēn)授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店(diàn)借鉴最佳实践经验的系统结合在一起，形成了全食上海包装设计超市弹性的运作系统。

　　自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱，也减少了科(kē)层控制的必要。麦基说：“门店(diàn)的管理(lǐ)规则，我们有(yǒu)许多(duō)自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科(kē)层體(tǐ)制中自上而下的管理(lǐ)压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科(kē)层體(tǐ)制无法实现的。”

　　管理(lǐ)创新(xīn)的挑战

　　如何在减少管理(lǐ)的同时，保证被授权的员工遵守纪律且目标明确？

　　如何创造一个用(yòng)共生社區(qū)精神凝聚员工的公司？

　　如何构建被员工接受和认可(kě)的使命，并促使员工自觉做出更多(duō)贡献？

　　全食超市与众不同的做法

　　给员工提供大量的决策机会，為(wèi)其提供做出明智决策所需的充足信息，由员工对决策结果负责。

　　深信股东的利益是共生的，并依此管理(lǐ)，构建高度透明的财務(wù)體(tǐ)系，限制薪酬分(fēn)配不均。 让员工对全食超市使命的认同如追求利润一样真切和可(kě)感知。

　　这实在有(yǒu)悖我们一贯认定的首席执行官所应扮演的“狠角色”，但麦基无疑是一个敢為(wèi)天下先的老板。如果不是他(tā)長(cháng)久以来坚持这种特立独行的管理(lǐ)风格，那么“全食”很(hěn)可(kě)能(néng)被淹没在零售业的暴风雨中，正是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他(tā)公司的“员工流失率”及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他(tā)公司的“员工忠诚度”，使“全食”成為(wèi)竞争激烈的零售业中最热门的公司。

　　“顾客第一、员工第二、股东第三”是约翰?麦基最独特的理(lǐ)念。“全食”公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴；使成员感到幸福而优秀。他(tā)的商(shāng)业逻辑很(hěn)简单——管理(lǐ)者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就為(wèi)了快乐，那么你很(hěn)可(kě)能(néng)不快乐。”所以他(tā)对投资者的态度与传统相悖，他(tā)公开倡导一种以权益者為(wèi)主导的文(wén)化，让顾客和员工优先于股东，将股东排在各利益集团先后次序的第三位，同时也不理(lǐ)会有(yǒu)些股东呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。

　　作者胡春才，著名零售业管理(lǐ)专家。以“黄山(shān)岩松”為(wèi)筆(bǐ)名，至今已发表了450余篇、120多(duō)万字的原创、高质量的博文(wén)，获得了包括大润发董事長(cháng)黄明端、步步高董事長(cháng)王填等业内老总的高度认可(kě)及广大零售业界网友的喜爱和热捧。

　　本文(wén)经东方出版社许可(kě)，节选自《零售之道与术：未来中國(guó)零售业超越和蜕变之路》。